多個渠道透露出的消息顯示，繼2M和OCEAN Alliance之后，集裝箱班輪運輸市場第三家聯盟即將浮出水面。
數周前，6家班輪公司已經簽署聯盟的合作備忘錄（MOU）。這6家班輪公司包括：赫伯羅特、韓進海運、陽明海運、商船三井、日本郵船和川崎汽船。如果包括正在與赫伯羅特進行合并談判的阿拉伯航運，以及可能與韓進海運進行合并的現代商船，這一新聯盟（由于聯盟名稱尚未公布，姑且命名為第三聯盟）將包括8家班輪公司。
陽明海運董事長盧峰海5月5日接受臺灣地區媒體采訪時透露，新聯盟已經簽訂MOU，正向美國、歐盟、中國和日本相關機構進行自我評估和報備程序，預計相關流程可望在未來兩周內完成。一旦完成所有監管機構的相關程序，將很快向市場公布。
由此，班輪運輸市場三足鼎立局面即將形成。
“棄兒”抱團
根據下表中Alphaliner的數據，截止到5月7日，全球排名前16位的集裝箱班輪公司，有15家屬于四大聯盟成員（除了漢堡南美）。其中，馬士基航運與地中海航運組建為2M聯盟；達飛輪船、遠中海集運、阿拉伯航運組建為O3聯盟；原中遠集運、川崎汽船、陽明海運、韓進海運和長榮海運組成CKYHE聯盟；赫伯羅特、商船三井、日本郵船、東方海外、美總輪船、現代商船組成G6聯盟。
此前的4月20日，中國遠洋海運集團所屬中遠海運集裝箱運輸有限公司（中遠海運集裝箱）在上海與達飛輪船、長榮海運和東方海外就成立“海洋聯盟”（OCEAN Alliance）一事簽署了合作備忘錄。
在OCEAN Alliance之后，除了期限長達10年的2M保持穩固之外，意味著O3、CKYHE和G6都將面臨分崩離析、重新組合的局面。O3僅剩阿拉伯航運，CKYHE剩下川崎汽船、陽明海運和韓進海運，G6剩下赫伯羅特、商船三井、日本郵船以及現代商船。市場也在紛紛猜測剩余被“拋棄”的班輪公司如何組合、如何抗衡，伴隨著第三聯盟的組建，這一謎底已經解開。除了依然不“入盟”的漢堡南美之外，此前分屬4家聯盟的15家班輪公司經過重組合并之后重新組合成為3家聯盟。
第三聯盟中，依據運力規模而言，正在商談合并阿拉伯航運的赫伯羅特顯然是“老大”，目前運力規模排名全球第6，占據全球4.5%的市場份額，如果算入阿拉伯航運之后，運力規模將超越長榮海運排名全球第5，占據全球7.1%的市場份額。
日本三家主要班輪公司商船三井、日本郵船和川崎汽船也曾紛起合并傳聞，如今入得同一聯盟，也算是另外一種形式的“攜手同行”。三家班輪公司倘若相加，運力規模將占據6.9%的市場份額，稍遜于赫伯羅特和阿拉伯航運的聯合體。
韓國最大班輪公司韓進海運在新聯盟中若論個體運力規模，僅次于赫伯羅特，但畢竟是“孤軍奮戰”。目前遭遇新聯盟“拋棄”的現代商船的命運則更為悲慘，依據目前的情況而言，其大股東韓國產業銀行（KDB銀行）同時也是韓進海運的大債主，有望成為促成兩家韓國班輪公司的整合合并。如是，兩家韓國班輪公司整合后的運力規模將排名全球第6，占據全球5.0%的市場份額。
新聯盟中的陽明海運同與長榮海運屬于CKYHE聯盟成員，與中遠集運有著更為悠長的合作關系，但是最終并未“中選”OCEAN Alliance，其中原因不得而知，但是運力規模應該是其中的一個考量因素。目前，陽明海運運力規模排名全球第10，占據全球2.6%的市場份額。
三足鼎立
此前OCEAN Alliance在成立之時宣布將在現有聯盟完成合約期運作后，于2016年4月開始正式運作。如今，隨著第三聯盟的正式組建，盡管四大聯盟的格局將維持到明年3月，新的三足鼎立的聯盟競爭格局顯然已經形成。
根據Alphaliner的數據，截止到5月7日，2M共擁有總運力約575.75萬TEU、1094艘，手持訂單約91.68萬TEU、68艘；目前擁有運力占據全球27.9%的市場份額。
OCEAN Alliance聯盟成員（包括美總輪船）共擁有總運力約543萬TEU、1119艘，手持訂單約129.13萬TEU、101艘；目前擁有運力占據全球26.4%的市場份額。
第三聯盟成員（包括阿拉伯航運、現代商船）共擁有總運力約443.63萬TEU、736艘，手持訂單約59.48萬TEU、42艘；目前擁有運力占據全球21%的市場份額。
三相對比，在聯盟成員的總運力規模上，三大聯盟的總運力規模占比均超過兩成，實力非常接近。這樣預示著從聯盟層面上看，班輪市場的競爭已經演變為三大聯盟之間的競爭。
市場集中度提高
在目前四大聯盟主要進行合作的美歐兩大干線上，根據Alphaliner的數據，截止到4月1日，在亞歐航線上，2M占據35%的運力份額，CKYHE占據25%的運力份額，O3占據23%的運力份額，G6占據16%的市場份額；在北美航線上，2M占據16%的運力份額，CKYHE占據34%的運力份額，O3占據14%的運力份額，G6占據29%的市場份額。
一旦新的三家聯盟投入運作，按照當前數據簡單計算，在亞歐航線上，Ocean Alliance共投入周運力為11.12萬TEU，占據約30%的市場份額；第三聯盟共投入周運力為11.15萬TEU，占據約30%的市場份額；相較2M約35%的市場份額，三家聯盟可謂旗鼓相當。三家聯盟相加，共占據亞歐航線95%的市場份額，意味著亞歐航線未來基本被三家聯盟所壟斷。
在太平洋航線上，Ocean Alliance共投入周運力為13.93萬TEU，占據約33%的市場份額；第三聯盟共投入周運力為16.15萬TEU，占據約38%的市場份額；相較2M約16%的市場份額，第三聯盟和Ocean Alliance可謂是兩強爭霸。而三家聯盟相加，共占據太平洋航線87%的市場份額。
從上述數據可以看出，伴隨著三大聯盟的形成，以聯盟為單位進行計算，在歐美干線上的市場集中度得到顯著提高。
相對于目前2M主要在歐美干線上進行合作，Ocean Alliance所涉及的合作范圍遠不止歐美兩大干線，而是“全球合作”，至少包括：亞洲往返西北歐，亞洲往返地中海，遠東往返紅海以及遠東往返波斯灣區域，亞洲往返美國西岸/東岸，以及大西洋航線。而據消息人士向《航運交易公報》記者透露，第三聯盟合作的航線除了歐美兩大干線之外，其他區域的航線合作也將涉及。
班輪公司如何看待航運聯盟
如今班輪市場主要有四大聯盟：2M聯盟、G6聯盟、CKYHE聯盟以及O3聯盟。2M聯盟是在P3方案折戟之后于2014年下半年提出，并于2015年1月正式開始運作，合作期限為10年；2011年底，新世界聯盟和偉大聯盟的6家班輪公司成員（美總輪船、商船三井、赫伯羅特、日本郵船、東方海外和現代商船），同意合并成為G6聯盟；2014年3月，長榮海運加入中遠集運、川崎汽船、陽明海運以及韓進海運組成的CKYH成為CKYHE，合作期限為2年期；2014年9月，達飛輪船攜手中海集運、阿拉伯航運組建O3聯盟，O3簽訂的共艙協議為2年期。
從班輪公會到班輪聯盟
競爭與合作自始至終貫穿于班輪市場，不斷變化的市場形勢促使班輪公司間縱橫捭闔不斷地進行重組。各班輪公司不管規模大小，都向全球承運人方向發展，運輸的線路也由原先的線狀變為網絡狀，其合作形式也從早期的班輪公會、協商協議組織向聯營體與戰略聯盟變遷。
班輪公會在航運市場上發揮過積極作用，特別是上世紀初在歐亞航線市場上，對波動的運費起到平衡作用，并把消耗資源降至最低，提供建設性合作機會。因此從一定意義上講，對于穩定航運市場的供需關系，保障托運人的貿易貨物和現代物流得以安全和順暢地運行，班輪公會功不可沒。
2008年10月18日，歐盟廢止4056／86規則，并規定班輪公會的組織形式將不再依法保留。4056／86規則廢止使班輪公會不再享有反壟斷豁免權，班輪公會的取消，標志著歐盟班輪市場上班輪公會時代的結束。應該說，1998年美國通過《遠洋航運改革法》及歐盟廢除4056／86規則對班輪市場的影響巨大，班輪公會的壟斷地位崩潰，市場格局發生變化，以班輪公會為主導的市場秩序也被打破。
就市場而言，班輪公會消失，公會的市場參考運價不再存在。這樣的市場環境必然導致更加激烈的競爭，競爭的核心是掌握對市場的控制力，將集中體現在爭奪定價權上。在經營方式上，原班輪公會成員在公會取消后，只有轉為采取以聯盟（聯營）或獨立承運人的方式經營。在聯盟（聯營）方式經營上，一班輪公司間聯營協議在不超過某一特定市場份額的一定比例就可以繼續享受歐盟823／2000條例規定的反壟斷豁免。
回顧幾十年來班輪業發展歷程，可以看到各班輪公司在探求生存和發展之道時基本上沿襲了從競爭走向聯合的道路。聯盟以其松散、靈活及法律手續簡便等優勢取得了相當大的成功。聯盟成員的航線互補、艙位互租、碼頭共享等實踐證明，戰略聯盟在航線設計、資源優化、成本控制等方面有一定優勢，但聯盟成員的相對獨立、各自為政等因素也造成聯營體的航線經營和管理都較為復雜。
積極聯盟者：競爭中合作先行
在2015年班輪市場形成四大聯盟的競爭格局之前的20年，聯盟已經逐漸成為航運市場的主旋律。
縱觀航運聯盟的發展歷史，我們發現赫伯羅特可謂是一個積極的結盟者，它的經歷可謂全面展示了航運聯盟“靈活多變”的特點。
1972年，赫伯羅特與日本郵船、商船三井、東方海外等班輪公司共同組建了Trio聯盟，開始在亞歐航線上采用共同的時間表和船舶管理。1995年之后，航運聯盟開始重組，赫伯羅特、日本郵船、東方海外、馬來西亞航運等班輪公司組成全新的“偉大聯盟”；同期班輪市場逐漸形成了美總輪船、現代商船、商船三井組建的“新世界聯盟”， 中遠集運、川崎汽船、陽明海運組建的CKY聯盟，韓進海運、勝利航運、阿拉伯航運等組建的“聯合聯盟”，地中海航運和達飛輪船也開始聯營亞歐航線；以及主要進行獨立運作的馬士基航運、長榮海運以及中海集運。2006年，偉大聯盟與新世界聯盟開始在主干航線上進行合作，至2011年兩大聯盟尚存的6家班輪公司成員合并成為G6聯盟。如今，赫伯羅特再次領銜組建第三聯盟。
赫伯羅特“顯赫”的聯盟經驗可從其最近一份新聞稿的自我評價中得到印證：赫伯羅特對于聯盟的其他成員來說，所擁有的重要資產之一是來自于其有著專有的技術和長期的經驗來組織、結構和運行一個運作良好的聯盟體。
除了赫伯羅特之外，對于結盟表現積極的班輪公司通常擁有中等的運力規模、在市場競爭中并不具備突出的競爭優勢，這些班輪公司對于規模經濟有著長期愿景，因此數家班輪公司結盟的形式就變得愈發普遍。但是一家國際班輪公司高層也對《航運交易公報》記者強調，對于班輪公司而言，聯盟體并非“保險箱”。在競爭中組合，在組合中競爭。能否生存，能否生存的好，關鍵還得看自身經營情況。
上海海事大學科學研究院教授壽建敏曾在接受《航運交易公報》記者采訪時表示，要了解如今班輪市場上聯盟體為何迅速蔓延，班輪公司為何熱衷于組建航運聯盟，就必須要了解當前的市場背景。第一，經濟高速增長的時代已經過去，折射到航運市場上，未來航運市場將以低增長或者恢復性增長為主，也就意味著導致運力大幅、快速上升的時代已經結束了。之前一波運力大漲的原因在于產業遷徙，這種遷徙帶來大量原材料以及產成品的運輸的變動，目前全球性的產業遷徙基本上已經穩定，這樣就造成了海上運輸格局的相對穩定，不會有很大的起落。第二，由于成本而考慮的船舶大型化造成運力增速要超過需求增速，船舶大型化又帶來航線的重新布局。對于班輪公司而言，最重要一點是需要穩定的貨源，才能產生效益，因而增強攬貨能力成為班輪公司的最大挑戰，加大聯盟合作、擴大客戶池無疑是不二之選。第三，信息技術的不斷發展為合作運輸帶來便利化，使得大規模的全球性的合作運營成為可能。
不結盟者轉變態度：順勢而為
可以明顯看出，在2013年馬士基航運攜手地中海航運以及達飛輪船欲組建P3聯盟之后，對于班輪市場的沖擊不可謂不大。
《航運交易公報》記者與多家班輪公司人士溝通，多數認為，在班輪運輸市場的主干航線上，“大合作”和“大船”已成趨勢。隨著越來越多超大型船舶加入市場，對于任何一家單一公司的攬貨能力都是一個巨大的挑戰，因而全球第一的馬士基航運都尋求建立P3網絡。2014年年6月中國商務部發布禁令否決P3，隨即馬士基航運與地中海航運火速拋棄“達飛輪船”，組建力量稍小的2M聯盟，自2015年初開始運營。
2013年10月底，《航運交易公報》記者在北京專訪P3聯盟總設計師和牽頭人之一、馬士基航運時任首席航線與市場運營官文森特·克拉克（Vincent Clerc）時，他告訴記者，P3聯盟的主要商業動因，一是為應對世界貿易的低迷；二是為更有效率地部署即將交付的超大型集裝箱船舶。
盡管P3最終遭否，但是合作期限長達10年的2M聯盟的火速實現，也顯示了馬士基航運對于班輪市場未來前景的悲觀預判。
長榮海運、中海集運與馬士基航運同處一個市場，感受到相同甚至更加嚴峻的市場壓力。
2014年3月1日，長榮海運正式加入此前由中遠集運、川崎汽船、陽明海運、韓進海運組建的CKYH聯盟，成為CKYHE聯盟。此前長榮海運號稱“從不結盟”。 而追根溯源，從堅決不造萬箱船態度改變的那一刻也許已經可以預見到長榮海運的結盟行為。長榮海運創始人張榮發曾是堅定的萬箱船建***對派，公開表示配載萬箱船“無用論”，他認為經營萬箱船要承受很大的風險。但自2012年開始，長榮海運相繼訂造了10艘1.38萬TEU型、10艘1.4萬TEU以及11艘1.8萬TEU型船。市場狀況對于大量新造船的長榮海運而言，僅靠單槍匹馬很難發揮大船的成本優勢，加入聯盟體是迫不得已，也是順理成章。所幸的是，在正式宣布加入聯盟之前，長榮海運與CKYH就有著艙位互租合作。
而長期奉行“合作不聯盟”的中海集運面對市場形勢變化，經營理念也悄然發生著變化。2013年，中海集運和阿拉伯航運簽訂了亞歐航線的聯營協議，并各自訂造了5艘1.9萬TEU型船。《航運交易公報》記者曾在采訪中海集團一位高層時，問到是否大聯盟以及成為班輪市場的趨勢時，這位高層坦言：“顯而易見，隨著越來越多超大型集裝箱船舶進入市場，對任何一家單一班輪公司的攬貨能力都是巨大挑戰，因而我們看到即使排名全球第一的馬士基航運也在尋求建立P3聯盟。中海集運自然也看到了市場形勢的變化。”最終，P3聯盟的“棄兒”達飛輪船與中海集運、阿拉伯航運組建O3聯盟。
漢堡南美：落魄者還是孤膽英雄
此前在OCEAN Alliance成立之日，中遠海運集裝箱副總經理朱建東接受《航運交易公報》記者采訪時表示：“Ocean Alliance是班輪公司相互選擇的結果。” 而中遠海運集團副總經理黃小文進一步指出，對于合作伙伴的選擇，除了規模上的考量，還有經營理念和價值觀上的“志同道合”。
如今，伴隨著赫伯羅特（包含阿拉伯航運）、韓進海運（包含現代商船）、陽明海運、日本郵船、商船三井和川崎汽船組建新聯盟，前16大班輪公司僅剩漢堡南美，在班輪公司競爭格局大變的過程中，在“相互選擇”的過程中，漢堡南美究竟如何被棄或者是主動放棄？下一步何去何從？
然而翻開漢堡南美長達145年的發展史，在其目前運力規模排名全球第7（截至2016年5月7日，漢堡南美擁有運力約為63.31萬TEU，128艘，運力規模約占全球3.1%的市場份額）的背后，赫然是一段兼并史。
漢堡南美于1871年由漢堡11家商貿公司出資成立，開創了南美航線快速蒸汽輪船航運的歷史。經歷過第一次、第二次世界大戰兩次船隊覆滅后，1951年，漢堡南美重新恢復歐洲與南美東海岸航線。而從20世紀50年代開始，漢堡南美就開始了收購之路。1956年收購德國Levante Linie 船務公司，1967年收購 Atlas Levante Linie （ALL）船務公司，1986年收購德國Nah-Ost-Linien 公司，1989年收購西班牙船運公司 Linie Ybarra y Cia. Sudamerica S.A.一半股權，1990年收購英國 Furness Withy 集團、瑞典 Laser Lines 船運公司 、鹿特丹RZAL船運公司和 Havenlijn 船運公司，1998年收購巴西Aliança 和 South Seas Steamship船運公司，1999年接管南太平洋集裝箱船運公司 South Pacific Container Lines和 Transroll歐洲－南美東海岸航線業務，2000年收購跨美洲班輪公司克羅利海運公司（CAT），2003年接管Ellerman地中海、印度／巴基斯坦航線、建恒船務有限公司亞洲－南美航線，2005年接管Ybarra Sud船務公司所有業務，2006年接管俄羅斯遠東海洋輪船公司在澳大利亞／新西蘭和亞洲、北美的口岸貨運業務，2007年接管歌詩達集裝箱運輸有限公司從地中海到南美東、北海岸和中美洲以及從加勒比海到加拿大、古巴的航線，2008年取代澳大利亞新西蘭航運服務公司的品牌，2009取代年歌詩達集裝箱運輸有限公司（CCL）品牌，2015年接管智利航運國際有限公司（CCNI）的集裝箱班輪服務。
除了堅持用收購、接管等方式快速增長運力規模之外，探究漢堡南美暫時不結盟的原因恐怕還要考慮其母公司。
漢堡南美是德國最大、最著名的家族企業歐特克家族集團中的一員。歐特克集團1936年收購了漢堡南美部分股份，1955年全權收購了漢堡南美。除航運業務以外，歐特克集團主要業務還包括食品工業、啤酒廠、含氣葡萄酒、金融服務、頂級歐洲酒店服務等，涉及到很多商業領域。根據2014年的數據，航運業務的收入占據整個歐特克集團的47.4%，食品業務收入占據24%，啤酒和不含酒精飲料業務收入占據17.6%，氣泡酒、紅酒和烈性酒業務收入占據6.4%，其他業務收入占據4.6%。也許正是基于母公司多元化的業務領域，也是漢堡南美并不熱衷于聯盟的原因。我們也可以很容易記起2012年漢堡南美與赫伯羅特之間合并談判最終失敗的原因之一也是歐特克集團對于合并后新集團管理權歸屬問題心有疑慮。
對于前16大班輪公司中唯一一家未入“盟”的公司，漢堡南美的未來何去何從引發關注。有業內人士對《航運交易公報》表示，漢堡南美本身在南美航線擁有競爭優勢，時轉勢移，未來也有可能選擇加入一家聯盟；即使不加入聯盟，在其他航線上也并非沒有與三大聯盟存在合作的可能性。此外，基于目前班輪公司合并熱潮，未來兩家德國班輪公司漢堡南美與赫伯羅特并非沒有再次坐到談判桌前的可能，一旦成功合并，漢堡南美也就自然入“盟”，而合并后的德國最大班輪公司運力規模將超越中遠海運集裝箱，成為全球第4。
來源：航運交易公報
